ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 70 (خرداد 1386)

بررسی سالانه ایده ها و گرایش هایی که بر کسب وکار تاثیر خواهد گذاشت:دانکن واتز می گوید، افراد عادی و نه «بانفوذ» هدایت اپیدمی های اجتماعی را برعهده دارند. یوشیتو هوری پیش بینی می کند، کارآفرینان جوان ژاپنی کارآفرینان هند و چین را تحت شعاع قرار خواهند داد. فردریک دالاس، کورالی دامی و دیوید دوبوآ، نام های تجاری را پیشنهاد می کنند که مثل هری پاتر همراه با مشتریان بزرگ می شوند. مایکل شراگ، منافع نهفته در فرمول های فراموش شده ریاضی را افشا می کند. هری هاتسون و باربارا پری، امید را به مدیریت بازمی گردانند. اریک فون هیپل، درباره دانمارک و نوآوری کاربرمدار به عنوان یک اولویت ملی صحبت می کند. لیندا استون، نوعی عقب نشینی نسبت به اعتیاد به کاربرد تلفن همراه می یابد. مایکل مانکینز، راهی برای بهره برداری از نقدینگی مازاد پیشنهاد می دهد. آپ دایکسترهویس، بر تامل روی مسئله صحه می گذارد. رابرت اکلس، لیو واتسون و مایک ویلیس، درباره یک استاندارد نرم افرازی جدید صحبت می کنند که تولید، تلفیق و تحلیل اطلاعات را ساده تر می کند. جفری وست، با این باور قدیمی که کوچک تر نوآور ترند مخالفت می کند. کارن فریزر، نسبت به مشتریان به ظاهر وفاداری هشدار می دهد که ممکن است به دلایل اخلاقی شما را رها کنند. فیلیپ لانگمن، بازگشت خانواده های پرجمعیت مردسالار و تاثیر آنان بر راهبرد بازاریابی را پیش بینی می کند. راشی گلیزر، تاثیرات فرهنگی اجتماعی و کسب وکاری نانوتکنولوژی را شرح می دهد. یوکو ایشیکورا، شرکت های جهانی را به «تفکر محلی» دعوت می کند. کلاوس کلاینفلد و اریک راینهارت، ظهور فناوری تصویربرداری و بیوتکنولوژی و مزایای آن ها را برای مراقبت های پزشکی شرح می دهند. کریستوفر مایر، توصیه می کند...

چریل ژامیس، مدیرکل قدرتمند بازاریابی یک شرکت خرده فروش لباس بریتانیایی، به ظاهر همه چیز از جمله دفتری در بخش مدیران عالی رتبه دارد. علاوه بر این، او عاشق کار خود هم هست. ولی وقف همه وقت او به کار حرفه ای اش کم کم کار دیگر او را که خیلی مورد علاقه اش هست، به چالش می کشد. این کار دیگر، چیزی نیست جز وظیفه مادری.
اما، دختر چریل، به موازات شغل او رشد کرده است و با وجودی که اداره هردوی آن ها تاکنون هرگز آسان نبوده، ولی به هرحال قابل انجام بوده است. اما تاکنون خارج از گود بحران های کاری چریل نشسته بود، ولی اکنون که هفت ساله است، کنارگذاردن و عدم توجه به خواسته هایش چندان آسان نیست.
مارکوس ادیسون، رییس چریل، تلاش های او برای ایجاد تعادل در نقش حرفه ای و مادرانه اش را درک می کند و برای موفقیت او در این راه هم دلی می کند. بنابراین، زمانی که چریل پیشنهاد می کند ساعت های کاری اش را کم کنند، به او می گوید: «نتیجه این کار تو این خواهد شد که به همین میزان کار کنی، ولی پول کم تری بگیری. شغل تو بزرگ است و مسئولیت زیادی دارد. انجام آن حتی در چهار روز ممکن نیست، چه رسد بخواهی آن را در سه روز انجام دهی.» سپس به طور ضمنی (و تقریبا مبهم) به او می گوید به زودی به پله بالاتری از نردبان شغلی خواهد رفت.
قبل از این که چریل بتواند این وعده مبهم را هضم کند، مارکوس فرصت بعدی را به او پیشنهاد می کند: به جای او به یک سفر کاری به ایالات متحده برود که فرصتی بزرگ است. با وجودی که این پیشنهاد موجب لغو برنامه تعطیلات آخر هفته او با دخترش می شود که مدت ها به تعویق افتاده است، پیشنهاد مارکوس را می پذیرد، اما به سرعت نیز از انجام آن عذرخواهی می کند...

دیر زمانی است که مدیران ارشد از گسستگی میان برنامه و استراتژی های طراحی شده با رفتار واقعی مدیران شرکت هایشان ناخشنود هستند. این مقاله در بررسی ریشه ای این معضل نشان می دهد هر بار که مدیری در خصوص تخصیص منابع تصمیم می گیرد، تصمیم وی هم سویی شرکت با استراتژی اعلام شده را کم تر یا بیش تر می کند.
داستان مشهور خروج اینتل از کار تولید حافظه رایانه این نکته را به خوبی نشان می دهد. در جلسه بحث در خصوص کسب وکارهایی که اینتل باید در آن ها فعال باشد، اندی گروو از گوردون مور پرسید، اگر اینتل شرکتی بود که آن را تازه تملک کرده بودند، چه می کردند. هنگامی که مور پاسخ داد، «خروج از کسب وکار تولید حافظه» آن ها تصمیم گرفتند همان کار را انجام دهند. بررسی ها نشان داد در آن زمان درآمد اینتل از تولید حافظه تنها چهار درصد کل فروش بوده است. در واقع مدیران سطوح پایین اینتل پیش از آن کسب وکار تولید حافظه را رها کرده بودند. اما اینتل دو کار را انجام نداده بود: نخست متوقف کردن جریان وجوه تحقیق وتوسعه در زمینه تولید حافظه رایانه (که کماکان یک سوم کل هزینه های تحقیقاتی شرکت را تشکیل می داد) و دیگر اعلام عمومی آن که شرکت از این کسب وکار خارج شده است.

با پشت سر گذاشتن دهه ها بی اعتمادی و دشمنی متقابل، شرکت ها و ان.جی.او ها، همکاری با یک دیگر را می آموزند. با تشخیص این نکته که علایق آن ها در حال هم گرایی است، دو طرف با هم همکاری می کنند تا مدل های کسب وکاری خلق کنند که به رشد بازارهای جدید و شتاب بخشیدن به ریشه کنی فقر کمک می کنند.
مسیر هم گرایی، طی سه مرحله پیش می رود. در مرحله مقدماتی «مسئول بودن»، شرکت ها و ان.جی.او ها تشخیص می دهند که باید باهم هم زیستی کنند و شروع می کنند به جست وجوی راه هایی برای تاثیرگذاری روی یک دیگر از طریق پروژه های مسئولیت اجتماعی مشترک. این تجربه شرایط لازم را برای ورود به مرحله کسب وکار فراهم آورد که در آن ان.جی.او ها و شرکت ها از طریق راه اندازی کسب وکارهای موفق به دنبال خدمت به فقرا رفتند. در این فرایند، ان.جی.او ها انضباط کسب وکار را از بخش خصوصی آموختند، در حالی که شرکت ها شناختی نسبت به دانش محلی، مدل های کسب وکاری کم هزینه و فنون بازاریابی مبتنی بر جامعه پیدا کردند که ان.جی.او ها در آن مهارت دارند.

از مدیران بلندپایه امروزی توقع داریم گل بی خار باشند؛ برای هر گره ناگشودنی و پیچیده چاره ای از آستین برکشند و پرجاذبه و صاحب علم غیب باشند تا بتوانند همگان را به سوی دورنمایی بی نقص از آینده بسیج کنند. ولی هیچ رهبری نمی تواند برای همگان همه چیز باشد.
نویسندگان می گویند، هنگام آن است که کتاب افسانه رهبر کامل را ببندیم. آنان که در فرادست نشسته اند باید در کنار توانمندی ها، کاستی های خویش را نیز ببینند. رهبران تنها هنگامی می توانند کمبودهای خویش را با کمک دیگران پر کنند که آن ها را بشناسند. رهبر ناکامل این اعتماد و فروتنی را دارد که توانمندی های دیگران را در سراسر سازمان خویش بجوید و مجال درخشیدن به آن ها بدهد.
پس از شش سال پژوهش درباره این موضوع، نویسندگان به سازوکاری مرکب از چهار فرایند آشنایی، آمیزش، ژرف نگری و نویابی، برای گسترش رهبری در سراسر سازمان رسیده اند. فرایند آشنایی، شناخت و تشریح بافتاری است که سازمان و کارکنانش در آن سرگرم کار هستند. رهبر چیره دست در این زمینه، می تواند زود چم وخم هر وضعی را دریابد و آن را برای دیگران بازگو کند. فرایند دوم یعنی آمیزش، این است که رهبر بتواند با پرس وجو (گوش‎‎جانسپردن به گفته های دیگران)، هم زبانی (بیان دیدگاه های خویش) و پیوند (شبکه ای از دوستان که بتوانند وی را در رسیدن به هدفهایش یاری دهند) با دیگران روابط استوار برقرار کند. مهارت سوم، یعنی ژرف نگری، نگارش تصویری زنده و پویا از آینده است که نشان می دهد مجموعه سازمان دنبال پدیدآوردن چیست. مهارت نویابی هم به معنای یافتن راه های نو برای رسیدن به دورنمایی است که سازمان برای رسیدن به آن گام برمی دارد.

قانون گذاران، گروه های هم رشته، مشاوران و شرکت ها، به مرور زمان و برای سنجیدن و اداره مخاطرات (ریسک ها) در انواع حوزه ها (از قیمت کالاهای اساسی بی نام گرفته تا بلایای طبیعی) رهنمودهای مفصلی فراهم آورده اند. با این وصف، همه آن ها از یک موضوع غفلت کرده اند: خطر خوش نامی. شاید علت اصلی بی توجهی این بوده که نمی دانسته اند خطر خوش نامی را چه طور تعریف کنند و چه طور اندازه گیرند.
به نظر نویسندگان، خوش نامی خطری است بزرگ. از آن جا که مقدار زیادی از ارزش بازاری هر شرکت ناشی از دارایی های ناملموس چون انگ ها (نام های تجاری) و سرمایه های فکری است، سازمان ها در برابر هر آن چه به شهرت آن صدمه زند، آسیب پذیر هستند. به علاوه، شرکت های بسیار خوش نام، آدم های مستعد و باقریحه را آسان تر جذب می کنند و تصور عموم افراد این است که کالاها و خدمات آن ها باارزش تر از کالاها و خدمات دیگران است (و به همین بهانه محصولشان را اندکی گران تر می فروشند). مشتریان این شرکت ها وفادارترند و انواع فراورده های آن ها را می خرند. از آن جایی هم که به نظر بازار این شرکت ها همیشه سود و عایدی دارند و آینده آن ها نویدبخش است پس «نسبت قیمت سهم به درآمد» در آن ها بالاتر است، ارزش بازاری آن ها بیش تر و هزینه استفاده از سرمایه در آن ها کم تر است.

هرکس برای استفاده از خدمات تلفن همراه ثبت نام کرده، تقاضای استرداد وجه اشتراک داشته یا با مرکز خدمات مشتری تماس داشته، احتمالا از بی تفاوتی شرکت ها نسبت به آن چه باید دغدغه اصلی آن ها باشد رنجیده خاطر شده است: ‎تجربه مشتری که به رضایت یا ناامیدی و رو گردانی از شرکت ختم می شود. ‎تجربه مشتری عبارت از پاسخ ذهنی مشتریان به هرگونه ارتباط مستقیم یا غیرمستقیم با یک شرکت و دربرگیرنده تمام جنبه های محصول است: ‎حمایت از مشتری، تبلیغات، بسته بندی، قابلیت های محصول، سهولت استفاده و قابلیت اطمینان. ‎تجربه مشتری به وسیله انتظارات مشتری که عمدتا منعکس کننده تجربیات قبلی وی است، شکل می گیرد. ‎کم تر مدیرعاملی است که در مخالفت با اهمیت تجربه مشتری و اندازه گیری و تحلیل آن نظر دهد. ‎اما بسیاری درک درستی از تفاوت این موارد با مدیریت روابط مشتری (سی.آر.ام) ‎یا حتی مفیدبودن این اطلاعات ندارند. ‎به عنوان مثال، اکثر شرکت های موردمطالعه در تحقیق اخیر، معتقد بودند برای مشتریان تجربیات «عالی» فراهم کرده اند، در حالی که اکثر مشتریانشان نظری خلاف داشتند. ‎

مسائل روزافزون رهبری بازرگانی در طی پنج سال گذشته، اهمیت نوع جدیدی از رهبر را در قرن بیست ویکم مورد تاکید قرار داده اند و آن رهبری اصیل است. نویسنده مقاله، بیل جرج، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد و رییس سابق و مدیرعامل مدترونیک، به همراه همکارانش بزرگ ترین مطالعه توسعه رهبری را تاکنون به انجام رسانده اند. آن ها با 125 رهبر بازرگانی از گروه های نژادی، مذهبی، ملی و اجتماعی اقتصادی مختلف مصاحبه کردند تا بفهمند رهبران چگونه اصیل می شوند و چگونه اصیل باقی می مانند. یافته های آن ها نشان داد برای این که کسی بتواند رهبری کند، نیازی نیست با مشخصه یا صفت خاصی متولد شود. به علاوه، لازم نیست آن فرد در راس سازمان خود قرار داشته باشد. هر کسی می تواند یاد بگیرد رهبری اصیل باشد.
این سفر رهبران با درک داستان زندگی خود آغاز می شود. رهبران اصیل داستان های خود را به صورتی بیان می کنند که به آن ها امکان بدهد خودشان را نه به عنوان ناظر غیرفعال، بلکه به عنوان فردی ببینند که از تجربه گذشته درس می گیرد. این رهبران مدتی را به بررسی تجربه های خود اختصاص می دهند و درباره آن ها تفکر می کنند و به این ترتیب، به عنوان فرد و رهبر بلوغ بیش تری می یابند. رهبران اصیل تلاش زیادی هم می کنند که از طریق خودکاوی مداوم و اغلب متهورانه، به خودآگاهی دست یابند. انکار می تواند بزرگ ترین مانع در خودآگاه شدن رهبران باشد، ولی رهبران اصیل خواهان بازخورد صادقانه هستند و به آن گوش فرا می دهند. به علاوه، از شبکه های حمایتی رسمی و غیررسمی نیز استفاده می کنند تا جای پای خود را محکم کرده و زندگی منسجمی داشته باشند.

مدیریت ژانگ رویمین در شرکت مشهور حایر زمانی آغاز شد که حتی این شرکت چینی نامی دیگر داشت. بیش از بیست سال قبل و وقتی ژانگ به عنوان مدیر کارخانه یخچال سازی گینگ دائو انتخاب شد، این شرکت به شدت مقروض بود و حتی حیات آن در هاله ای از ابهام قرار داشت. چالش بزرگی که در آن زمان داشت، بازگرداندن روحیه کارکنانی بود که ماه ها حقوق نگرفته و روحیه خود را کاملا از دست داده بودند. ژانگ وام هایی گرفت و از طریق آن ها دستمزد کارکنانش را پرداخت کرد و روحیه از دست رفته شان را به آن ها بازگرداند.
وقتی نیت خیر خود را اثبات کرد، ژانگ شروع به طلب کردن عمل کرد مطلوب از کارکنانش کرد. تا آن زمان انضباط بسیار ضعیفی در کارخانه وجود داشت. قوانین در شرکت چیزی جز نوشته هایی روی کاغذ محسوب نمی شدند. ژانگ تضمین کرد دستمزدها را به موقع پرداخت کند، اما تنها با این شرط که کارکنان از قوانین انضباطی ساده ای هم چون «دزدی نکردن از محل کار» تبعیت کنند. کسانی که دچار تخلف شده توبیخ شده و سهام شان در شرکت از آن ها پس گرفته می شد. این امر به جای کاهش روحیه و خالی کردن دل کارکنان، در آن ها احساس امید و امنیت ایجاد کرد.